中國民航總局預估國內航空貨運市場在未來20年間，每年以10％的速度增長(全球平均增長是6.2％)，波音公司則預測，到2020年時，中國會成為繼美國后全球第二大航空貨運市場。與此同時，國際航空巨頭紛紛進入中國，加快在中國內地的布局。航空物流市場發展與競爭并存，而國內航空物流運作存在著鏈條分割嚴重、瓶頸環節突出、整體制約能力與市場整合能力較差等理由，越來越多的企業逐漸認識到航空物流服務鏈整合管理的必要性和重要性。

一 航空物流服務供應鏈整合管理的內涵

航空物流服務供應鏈是從貨源的組織開始，經過地面運輸服務、機場貨站服務及空中運輸服務等作業環節，最終將貨物送到客戶手中而形成的服務供應鏈，通過這條服務供應鏈以實現貨物的流動、貨物保管責任的轉移以及相互之間的信息交流。航空物流不是傳統航空貨運服務的簡單延伸，而是以信息技術為基礎，以客戶需求為中心，結合企業的供應鏈管理，配合客戶設計出以“一站式”和“門到門”服務為特征的一體化物流解決方案。而單一的節點企業因技術局限、地域局限或功能局限等無法提供一體化的物流服務，需要整合鏈上的所有資源和能力，將各節點企業有機地組織起來，就像一個獨立的實體一樣協同運作，盡量減少和縮短非增值作業的時間占用，在響應客戶需求方面取得一致性的行動，增加對客戶服務的柔性和敏捷性。

整合航空物流服務供應鏈的價值在于：一是充分發揮航空物流的高時效性，增強其對客戶需求的快速響應；二是降低航空物流服務的交易費用，減少服務成本；三是實現航空物流服務鏈整體協調運作，提高運作效率與效益；四是推動航空物流服務規模的擴大，產生規模經濟效益；五是實現航空物流服務價值鏈增值與資源共享，提升其在航空物流市場的競爭能力。

二 航空物流服務供應鏈整合管理的實現機制

劉莉提出供應鏈整合是以客戶需求為核心。在組織內跨越職能部門，在供應鏈上跨越企業邊界，將所有構成供應鏈的職能作為一個整體來管理。B.ssahayde的觀點認為，供應鏈整合是企業內外環境共同作用的結果。因此，航空物流服務供應鏈整合的成功實現不僅取決于各節點企業本身，而且取決于節點企業的關系管理及航空物流發展的外部環境(如圖一1)。航空物流服務鏈由若干個法律上獨立的物流企業組成，各成員擁有不同的資源和能力，只有實現整合效應，以團隊方式工作才能產生最大價值，實現企業內涵式發展。這種發展的內在需求自然會產生一種對服務供應鏈整合的吸引力；企業間的關系管理有利于形成動態的、柔性的和有序的組織網絡，發展伙伴關系，使各節點企業整體同步運作，形成一種協同力；良好的航空物流發展外部環境是一種支持力，同時節點企業的自我發展與良好的航空物流的外部環境作用于企業之間的關系管理，推動航空物流服務供應鏈整合實現。

(一)　航空物流服務供應鏈整合管理實現：基于節點企業本身

構成航空物流服務供應鏈的節點企業有航空貨代、地面運輸與配送企業、機場貨站、航空公司、海關和商檢聯檢及客戶等。一個企業要同其他企業協作發展，必須有自己獨特的核心競爭力，即具有其它企業所需要的資航空物流服務供應鏈整合管理實現機制.

1.培育企業核心能力。基于企業資源的有限性，企業并不是在價值鏈的每個環節都具有資源的絕對優勢。比如說貨代企業全面掌握客戶信息和航線網絡信息，具有航空物流組織運營能力，但不具有航空運輸的核心資源；航空公司擁有航空器，保障航空飛行，但很少與貨主直接接觸，沒有客戶資源。對于企業來說，最關鍵的決策在于找到一個有利于自己的存活空間，抓住機遇，這個空間和機遇應當與其他企業形成互補，這就要求加強實力較強的業務環節，放棄實力較弱的非核心業務環節，培育企業核心能力，為發展企業之間的協調與整合打下基礎。

2.發展學習型組織。企業核心能力不僅來自靜態能力的發展，且更加依賴動態能力的提升。靜態能力是由一系列物流要素資源形成的，例如航空運輸能力、倉儲能力、地面運輸與配送能力；而動態能力則表現為物流服務的可靠性、柔性以及對客戶需求的快速響應，這源自組織的互動學習與創造。發展學習型組織就是通過潛移默化的方式統一和溝通員工思想，形成一種自然而然地共享知識的價值觀和行為方式，在與合作伙伴的長期合作與互動中，相互學習，不斷積累知識和經驗，把握合作伙伴的行為，知道自己應如何去適應對方，調整資源配置方向，不僅使企業內外資源有效動態協調，而且感悟并把握新的發展機會，重組和轉換內外能力。

(二)　航空物流服務供應鏈整合管理實現：基于企業之間的關系管理

建立合作伙伴關系是航空物流服務供應鏈整合的關鍵。通過整合，使泰州到香港物流公司服務供應鏈松散的簡單的物流業務關系，轉向合作關系，并發展成為緊密的戰略合作伙伴關系，但這種關系的維護有賴于以信任機制為基礎、以整合重組機制為手段、以知識共享機制為前提以及以激勵與約束機制為保證的企業間關系管理機制的建立(如圖一2)，通過這種關系管理機制，形成良好的關系網絡，為企業提供接近信息、資源和市場的關鍵渠道，使成員企業能夠利用伙伴關系獲得互補性技術和資產，取得學習、規模和范圍經濟優勢。

1.信任機制。由于各成員企業的背景存在較大差異，相互之間無法達到完全信任的程度，從而導致機會主義行為發生。例如，航空貨代利用其掌握多家航空公司航班信息的優勢，向客戶提供所謂的差異化服務，為自身謀取利益；客戶隱瞞貨物的有關真實情況，甚至有時與航空貨代或機場貨站相勾結，造成了航空公司監督成本的加大。馬上華曾提出價任有合同信任、競爭信任及良好愿望型信任。合同信任就是信守諾言，如準時交貨、準時付賬，長期契約合同有利于雙方建立良好信任關系；競爭信任是指企業在規模、技術和管理等方面的競爭力而形成的其他企業對它的信任，物流服務供應鏈的主體特別是核心企業，應該是具有競爭優勢的組織和企業，使其他成員企業愿意加入到整合的團隊中來；良好愿望型信任要求核心企業提供經營計劃與策略，使各成員企業明確共有的計劃和任務及共同的利益所在，并為此而團結航空物流服務供應鏈整合管理實現機制.